4 Fragezeichen

„Wie delegiere ich richtig?“ Die Rolle der Klarheit

„Ich habe verstanden, dass die zielgerichtete Delegation von Aufgaben eine zentrale Führungsaufgabe ist und die Leistungsfähigkeit meines Teams massiv erhöht. Daher ist es eine meiner Schlüsseltätigkeiten, mich mit meinen Mitarbeitern zusammenzusetzen und Aufgaben an sie zu delegieren. Leider musste ich dabei immer häufiger feststellen, dass das Ergebnis nicht dem entsprach, was wir ursprünglich vereinbart hatten. Seither verbringe ich noch mehr Zeit mit dem Prozess des Delegierens und stelle mir manchmal die Frage, ob ich es nicht einfach selbst machen sollte, da ich dadurch zu wenig Zeit für meine anderen Aufgaben habe. Was kann ich tun?“

Christian T. aus C.

Der Zeitcoach Felix Müller antwortet:

Zuerst möchte ich Ihnen dazu gratulieren, dass Sie als Führungskraft für sich die Aufgabe des Delegierens ernstnehmen. Leider erlebe ich es immer wieder in meiner Praxis als Coach für Führungskräfte, dass Delegieren mit

„über die Wand werfen und einer fängt es dann (hoffentlich) schon auf“

verwechselt wird. Diese Art der Delegation bringt diese Technik in Verruf und daher danke ich Ihnen für die Gelegenheit, hier vertieft einzusteigen. Der Delegationsprozess, den Sie beschreiben, ist gut strukturiert: Sie setzen sich zusammen und besprechen die Aufgaben, d.h. für mich, dass beide Seiten die Gelegenheit haben, sich über die Aufgaben auszutauschen und ihr Sichtweisen einzubringen. Dennoch müssen Sie feststellen, dass dann ein anderes Resultat herauskommt, als Sie ausgemacht hatten. Hier scheint ein offensichtlicher Widerspruch zu sein, der Sie beschäftigt, den ich in meinen Worten so formulieren würde:

„Jetzt habe ich schon viel Zeit investiert, damit alles klar ist, und dann so was!“

Klarheit ist häufig nicht so klar

In diesem Satz liegt aus meiner Erfahrung oft der Hund begraben:

„Damit alles klar ist.“

Nur für wen? Für Sie? Für das Gegenüber? Damit Delegation gelingt, muss für beide Seiten klar sein, was vereinbart wird. Dazu nutzen wir die Sprache und wenn beide die gewählte Sprache gleich gut beherrschen, müsste man doch davon ausgehen, dass sie auch dasselbe meinen. Leider ist dies oft nicht der Fall, denn unsere Sprache ist auch immer ein Spiegel der Erfahrungen, die wir im Leben gemacht haben. Ein kleines internationales Beispiel unterstreicht dies: Wenn ein Engländer etwas „interesting“ findet, dann freuen sich viele Deutsche, obwohl ihr Gegenüber damit im besten Fall ein neutrales, wenn nicht sogar negatives Feedback gibt. Ähnliches gibt es auch häufig in der deutschen Sprache: Man vereinbart, dass etwas „rasch“ erledigt wird. Wenn man dann erwartet, dass das Gegenüber sofort ans Werk geht und feststellt, dass es den Vorgang seelenruhig auf den To-do-Stapel legt, dann ist klar, dass hier ein unterschiedliches Verständnis herrscht. Gleiches kann geschehen, wenn man vereinbart, dass etwas „gründlich“ erledigt werden kann. Viele Führungskräfte sehen als Generalisten die Dinge im großen Zusammenhang, während Spezialisten bei „gründlich“ jedes Detail abklären wollen – entsprechend lange kann dies dauern.

Im Team muss Klarheit oft bewusst hergestellt und überprüft werden

Nun könnten Sie ja einfach sagen, dass alle Mitarbeiter so wie Sie denken sollten, Sie sind ja schließlich der Chef. Doch dies würde ja gerade die Idee der Teams aushebeln, die auch davon leben, dass unterschiedlichste Fachexpertisen und Erfahrungen zusammenkommen, damit die Summe größer als die Einzelteile ist. 

Als Experte für Führung sehe ich daher die Lösung darin, dass Sie lernen, Ihre Sprache „massenfähig“ zu gestalten. Damit erhöhen Sie die Wahrscheinlichkeit, dass alle Sie so verstehen, wie Sie es wollen. Weiter ist unsere Sprache auch stark durch unsere Persönlichkeiten geprägt; so unterscheidet man zwischen Menschen, die eher logisch und solchen, die eher beziehungsorientiert entscheiden. Beide wollen dabei fair entscheiden, aber die erste Gruppe möchte alle Menschen gleichbehandeln, während die zweite Gruppe die Menschen in der individuellen Situation beurteilen. Dieser Unterschied kann bei allen Fragestellungen der Fairness (Wer darf wann Urlaub haben? Wer muss Überstunden machen? Wer hat das Anrecht auf Weiterbildung?) eine große Rolle spielen, was sich dann auf die Mitarbeitermotivation auswirkt. Und das Ganze, obwohl alle Beteiligten Fairness wollen. Da ein Teil der Persönlichkeit gut durch psychologische Tools ermittelt werden kann, empfehle ich, sich damit zu beschäftigen und somit auch zu erkennen, welchen Kommunikationsstil man selbst bevorzugt und wie denn die „Anderen“ kommunizieren bzw. wie man kommunizieren muss, um diese zu erreichen. Diese Arbeit ist häufig Teil meines Coachings, da damit auch viele Verstimmungen aus unbewussten Urteilen im Sinne von „die sind anders als ich und damit schlechter“ aufgelöst und durch „wir sind unterschiedlich und das ist gut so!“ ersetzt werden können.

Das Fazit des Zeitcoachs Felix Müller:

Die Aufgabe von Teams besteht darin, Spezialisten aus den unterschiedlichsten Fachgebieten zusammenzubringen und so einzusetzen, dass der optimale Nutzen für das Team und das Unternehmen entsteht. Das Management der Planung dieses Einsatzes obliegt der Führungskraft. Die tiefe Spezialisierung der Teammitglieder und die heutzutage vielfältigen Erfahrungen und Karrierewege bringen es mit sich, dass die eigentlich erwünschten unterschiedliche Sichtweisen auch zu Missverständnissen führen: Man nutzt dieselben Worte, meint aber unterschiedliches damit. Statt zu versuchen, diese unterschiedlichen Sichtweisen selbst zu verstehen, sollten Führungskräfte lernen, Strukturen zu erkennen (wie argumentiert ein Finanzexperte? Welche Persönlichkeitstypen denken wie?), und ihren Kommunikationsstil so anzupassen, dass sie möglichst viele ihrer Teammitglieder ansprechen. Einmal erlernt führt dies dauerhaft zu größerer Führungseffektivität und damit zu einem anhaltenden Zeitgewinn.

Felix Müller, Zeitcoach 

Felix Müller hilft als selbstständiger Coach Führungskräften, die zu wenig Zeit haben und dadurch ihren familiären Verpflichtungen nicht nachkommen, zu viele Überstunden leisten oder keinen Spaß an ihrem Job haben. Er hat an der Uni St. Gallen und der Duke University (MBA) Wirtschaft und der Henley Business School Psychologie studiert und verfügt über mehr als 25 Jahre Führungserfahrung. Er ist von der International Coaching Federation zertifiziert und in deren Münchner Stadt Chapter tätig.

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